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Diez años más tarde, el riesgo sigue siendo un problema para los bancos

Diez años más tarde, el riesgo sigue siendo un problema para los bancos

21-09-2018 | Columna

Una década después del hundimiento de Lehman Brothers, Masja Zandbergen y Kenneth Robertson explica por qué el buen gobierno es tan importante para el sector bancario.

  • Masja Zandbergen - Albers
    Masja
    Zandbergen - Albers
    Head of sustainability integration

El tiempo pasa volando… La semana pasada se cumplió el 10º aniversario del inicio de la crisis financiera mundial, cuando los mercados internacionales se desplomaron después de que el 15 de septiembre de 2008 Lehman Brothers se declarase en quiebra. No era la primera crisis del mercado que yo vivía, tras haber pasado por la crisis asiática y la burbuja de las puntocom. Sin embargo, las repercusiones de aquella quiebra, que constituyó el punto de partida de una de las mayores crisis financieras que se recuerdan, tuvieron mucho mayor alcance. Sería de esperar y desear que la comunidad financiera hubiera aprendido de la experiencia... que indudablemente ha afectado la forma en que analizamos el sector financiero desde el punto de vista de la inversión. En la presente columna, analizaré nuestra visión del gobierno corporativo en el sector financiero, y el por qué interactuamos con los bancos en cuestiones ASG.

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Repercusiones de gran alcance en materia de gobierno corporativo

Aparte de sus graves consecuencias inmediatas, la crisis propició un análisis en profundidad del papel que unas prácticas de gobierno corporativo deficiente desempeñaron en la crisis. Diez años después de Lehman, la composición del consejo de administración y la adecuación de la estructura de incentivos siguen siendo un elemento determinante de la manera en la ejercemos nuestro derecho a voto.

El fracaso de los consejos en entender y reducir riesgos fue uno de los factores clave de la crisis, subrayando las graves consecuencias financieras de una deficiente supervisión del consejo. El sector financiero ha experimentado cambios significativos desde entonces. La conclusión de las autoridades públicas del mundo entero según la cual los bancos habían asumido riesgos excesivos llevó a la introducción de cambios importantes en la legislación, que a su vez han afectado a los regímenes de gobierno corporativo de las principales entidades financieras mundiales.

Contar con las capacidades adecuadas

La comprensión de la calidad del gobierno corporativo de una empresa y, por tanto, su capacidad de conocer y mitigar los riesgos clave a los que se enfrenta, es crucial para el ejercicio de nuestro derecho a voto. De una u otra manera, muchas de las deficiencias destapadas por la crisis financiera mundial de 2008 tienen que ver con el proceso de nombramiento de las empresas afectadas. Por ejemplo, antes de declararse en quiebra, el consejo de Lehman estaba formado por diez personas, de las que nueve eran jubilados, cuatro tenían más de 75 años y solo dos tenían experiencia en el sector financiero. El comité de auditoría incluía un empresario del sector del teatro sin experiencia en los ámbitos de banca, gestión de riesgo o auditoría. No era desde luego un ejemplo de buenas prácticas. Pero ¿qué se pueden considerar buenas prácticas, si nos ponemos a mirar los consejos de los bancos actuales?

Consideramos que la política de nombramientos desempeña un papel crucial para garantizar una reducción de riesgos y deparar la adecuada combinación de capacidades, competencias e independencia, tanto a nivel como del consejo ejecutivo como de los encargados de supervisarlo. En concreto, tiene que adoptarse un enfoque minucioso y transparente para recomendar consejeros que desempeñen cometidos específicos y se ocupen precisamente de esas cuestiones. Por tanto, emplear un proceso de nombramientos adecuado y bien estructurado es esencial para conseguir una gestión de riesgos efectiva a largo plazo en el sector.

Al ejercer nuestro derecho a voto prestamos una especial atención a las aptitudes de los candidatos a los comités de auditoría, riesgo y crédito del consejo, para garantizar así que la composición del mismo incluye miembros con una comprensión cabal de los riesgos y cómo reducirlos. En concreto, preferimos candidatos con sólida experiencia en el sector y zona geográfica en los que las empresas operan, así como expertos externos con los conocimientos suficientes para cuestionar las ideas dominantes sobre la política de riesgos de la empresa.

La independencia es la clave

Aunque tener las aptitudes adecuadas es importante, los miembros del consejo también deben poder manifestar sus dudas en el momento que surjan. En consecuencia, la independencia del consejo es otro aspecto de la gobernanza corporativa que reviste una especial importancia, a la hora de mitigar riesgos. Sin embargo, muchas entidades financieras, sobre todo en EE. UU., siguen confiando un doble cometido a sus consejeros delegados, permitiendo que también ejerzan como presidentes del consejo. Para lograr una supervisión de la gestión eficaz es muy importante que el consejo pueda pronunciarse independientemente, libre de conflictos de intereses. Reviste una importancia crucial que el consejo esté a la altura del equipo ejecutivo, y que el consejero delegado rinda cuentas a un consejo integrado por miembros que tengan un conocimiento profundo del negocio y de las cuestiones debatidas, teniendo al mismo tiempo independencia suficiente como para oponerse cuando las cosas se tuercen.

Tienes lo que pagas

Con todo, la gestión de riesgos va más allá de un enfoque de buenas prácticas en la composición del consejo. Son numerosos los ejemplos de una excesiva asunción de riesgos alentada e incentivada por planes de remuneración mal diseñados, que han tenido un efecto negativo en los resultados de la empresa (y en concreto de un banco). Si las empresas incentivan demasiado la toma de riesgos con la forma en que remuneran a sus directivos, es muy probable que acaben corriendo riesgos excesivos. Muchos alegan que las estructuras de remuneración corporativas promovieron que consejeros delegados y directivos tomasen demasiados riesgos, y desempeñaron un papel importante en las cuantiosas pérdidas sufridas en 2008.

Este es el motivo por el que, al ejercer nuestro derecho a voto, tenemos muy en cuenta los planes de remuneración de ejecutivos de las empresas en las que tanto nosotros como nuestros clientes invertimos. Centramos nuestro análisis en un ajuste simétrico con los intereses de los inversores, y en una comunicación exhaustiva de cómo evalúa el desempeño de los ejecutivos el comité de remuneración. Los parámetros ajustados al riesgo también adquieren relevancia.

¿Lecciones aprendidas?

Consideramos que, en general, las prácticas sobre composición de los consejos han mejorado en los 10 años posteriores a la crisis de 2008. En concreto, la normativa ha propiciado que los consejos propongan más miembros con experiencia financiera que en años anteriores. No obstante, es difícil saber lo que pasa a puerta cerrada y, por tanto, evaluar la calidad del consejo. En ese sentido, la publicación de las autoevaluaciones del consejo constituye el siguiente paso para que los inversores comprendan cómo el consejo reduce los riesgos

La remuneración de los ejecutivos sigue siendo un tema de preocupación clave, tanto en nuestra política de voto como en nuestro enfoque de interacción. Esta cuestión desempeña un papel crucial en nuestro tema de interacción: cultura y gobernanza de riesgos en el sector bancario. Este programa busca profundizar en la manera en que los bancos establecen sus niveles de tolerancia al riesgo, implantan sus sistemas de adecuación a normativas y gestión de riesgos, y gestionan su cultura interna. Es necesaria la interacción en este ámbito, porque la calidad del marco de gestión de riesgos de una empresa y la naturaleza de su cultura no pueden comprenderse de verdad leyendo sus informes anuales, declaraciones de riesgos y demás documentación.

El enfoque burocrático del buen gobierno corporativo es una cosa pero, aunque la ausencia de conflictos de interés en los consejos y contar con los KPI adecuados en las políticas de remuneración son importantes, la clave radica en la cultura corporativa. Ese es el motivo por el que, en nuestra política de interactuación tenemos en cuenta una amplia gama de factores, como la cultura, cómo se incentiva a las personas con criterios no financieros y el estilo que impone la dirección. Quienes trabajan en el sector financiero tienen que darse cuenta que las finanzas no son un objetivo en sí mismo, sino solo una herramienta para crear prosperidad socioeconómica para todas las partes interesadas.

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