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La cultura es la clave para comprender el riesgo bancario

La cultura es la clave para comprender el riesgo bancario

05-06-2018 | Visión

Entender la cultura de un banco resulta esencial para determinar su nivel de riesgo, según los especialistas del departamento de implicación de Robeco.

  • Cristina Cedillo Torres
    Cristina
    Cedillo Torres
    Engagement Specialist
  • Michiel  van Esch
    Michiel
    van Esch
    Specialist Governance and Active Ownership

Lectura rápida

  • Los marcos de gestión de riesgos tienen que ir un paso más allá
  • Muchos programas de incentivos para empleados presentan graves deficiencias
  • Se pretende mejorar la situación a través de un programa de interacción de tres años

El sector bancario lleva una década dando tumbos de una crisis a otra, desde la crisis financiera global y los rescates bancarios de 2008 hasta la manipulación del LIBOR por parte de los traders y el escándalo de los seguros de protección de pagos (PPI), que ha costado al sector miles de millones.

Para comprender mejor el perfil de riesgo de las entidades, los especialistas en implicación Cristina Cedillo y Michiel van Esch han llevado a cabo un minucioso proyecto de investigación analizando algunos de los aspectos más sustanciales sobre buen gobierno que afectan a la banca. En sus resultados, se identifican una serie de ámbitos de interacción de cara a los próximos tres años, que componen el programa titulado ‘Cultura y Gobernanza del Riesgo en el Sector Financiero’.  

“En nuestra opinión, comprender la cultura de una entidad resulta de gran importancia para entender cómo se aplican sus sistemas de gestión de riesgos y su estrategia general”, explican Cedillo y Van Esch en el Informe de titularidad activa de Robeco correspondiente al 1T de 2018.

“Peter Drucker, consultor de negocios que se ha ganado el sobrenombre de ‘el fundador de la gestión moderna’, dijo una vez que ‘la cultura se merienda a la estrategia’. Esto será cierto, pero el problema de la cultura organizativa es que resulta difícil de entender para personas ajenas a la entidad, como es el caso de un inversor de activos.”

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Mirar bajo la superficie

El programa de interacción busca profundizar en la manera en que los bancos establecen sus niveles de tolerancia al riesgo, implantan sus sistemas de adecuación a normativas y gestión de riesgos, y gestionan su cultura propia. “Ninguno de estos objetivos resulta fácil de alcanzar”, advierten los especialistas. “Aunque los bancos publiquen un marco de apetencia por el riesgo y emitan comunicados sobre su tolerancia al riesgo, a menudo los inversores no logran saber cómo se llevan a la práctica estas consignas.”  

“Consideramos que la calidad del marco de gestión de riesgos de una empresa y la naturaleza de su cultura no pueden comprenderse de verdad leyendo sus informes anuales, declaraciones de riesgos y demás documentación.”

El primer paso para profundizar en esta comprensión fue confeccionar un cuestionario que se remitió a diez bancos comerciales de Europa y EE.UU. Una de estas preguntas se refería concretamente a los fondos de bonificaciones e incentivos, a los que se culpa de causar la crisis financiera, debido a que los banqueros realizaban arriesgadas apuestas financieras para disparar los beneficios y, por consiguiente, sus propias remuneraciones.

Planes de incentivos deficientes

“Las entidades corporativas utilizan las estructuras de incentivos de diversas maneras: la mayor parte del tiempo, se emplean para motivar a la gente a que alcance determinados objetivos, o adopte ciertas conductas deseables”, afirman Cedillo y Van Esch. “Si están bien diseñadas, estas estructuras pueden servir para que directivos y empleados se encuentren motivados y continúen mejorando su rendimiento y actuando conforme a los intereses de todos los interlocutores relevantes. Pero sucede que muchos de estos planes presentan deficiencias importantes que, de hecho, pueden generar el efecto contrario. La obsesión por las bonificaciones y la adicción a las apuestas arriesgadas son ejemplos de efectos secundarios negativos que pueden generar los incentivos económicos de los planes de remuneraciones.”  

“Por su parte, los planes de acciones para directivos pretenden asociar los incentivos de los administradores a los intereses de sus accionistas. Desafortunadamente, no siempre consiguen este fin. Aunque se establezcan condiciones según las cuales los directivos no puedan obtener beneficios si las acciones de la entidad tienen una evolución negativa, la dirección puede llegar a lucrarse más todavía con ciertos planes aumentando la volatilidad de la acción. En estos casos, la apetencia de la directiva por el riesgo puede ser muy distinta de la de la mayoría de los inversores.”

Nuestros especialistas citan como ejemplo perfecto de planes mal diseñados el caso del banco estadounidense Wells Fargo, cuyos empleados abrieron millones de cuentas corrientes y de ahorro, y dieron de alta miles de tarjetas de crédito, que nunca fueron autorizadas por los clientes. Uno de los factores decisivos aquí fueron las estructuras de incentivos basados en las ventas, según los cuales se recompensaba a los empleados por la apertura de nuevas cuentas.

Conocer la verdadera tolerancia al riesg

Debido a todos estos desmanes, ahora los bancos se encuentran más regulados que nunca, aunque hay ciertos riesgos que no se pueden medir. “Para los inversores, a menudo resulta poco claro el modo de medir y gestionar en la práctica los distintos riesgos”, dicen los especialistas. “En nuestras interacciones, intentamos comprender cómo la dirección establece los niveles de tolerancia al riesgo, y cómo mide, vigila y agrupa todos los riesgos relevantes.”  

“Por un lado, los bancos se ven expuestos a muy diversos riesgos financieros, como los de mercado, solvencia, liquidez y crédito. Existen, para muchos de ellos, mediciones que permiten a los bancos establecer umbrales de tolerancia y vigilar y comunicar su situación a toda la organización.”

“Por otro lado, existen también para las entidades otro tipo de riesgos, tales como los relacionados con conducta, operaciones y actividades delictivas. Estos riesgos resultan a menudo más difíciles de cuantificar y vigilar. Hemos podido comprobar, en los últimos tiempos, que estos riesgos no financieros pueden revestir enorme importancia. Por ello, consideramos que para gestionar los riesgos no financieros resulta necesario un sistema eficaz de gobierno corporativo y una sólida cultura de riesgos.”

Códigos de conduct

Desde el punto de vista de la inversión, Robeco emplea diversas medidas para intentar determinar el nivel de riesgo a la hora de adquirir bonos bancarios. Entre ellas se encuentran las evaluaciones de RobecoSAM, así como otros parámetros convencionales tales como el crecimiento de los créditos, los paquetes retributivos o los niveles de capital. Los códigos de conducta y los programas de comunicación de inquietudes que pueden

potenciar la capacidad de las entidades para descubrir actividades delictivas o contrarias a la ética son cada vez más importantes, pero al final todo se reduce a la cultura, en opinión de Taeke Wiersma, corresponsable de análisis de crédito en Robeco.

“Muchos de los problemas de conducta que han surgido en el sector bancario, como los de las ventas indebidas, pueden atribuirse a una cultura basada en buscar comisiones y situar la ganancia personal a corto plazo por delante de los intereses de los clientes a largo plazo”, explica. “Al final, los bancos son siempre los grandes perjudicados. El resultado suele ser el pago de grandes multas y costosas indemnizaciones para compensar las pérdidas de los clientes.”

“Esto afecta gravemente a la calidad crediticia fundamental de las entidades, debido a la merma de sus beneficios, y a su capacidad de operar ante el riesgo de pérdida de licencias o fuga de clientes, entre otros problemas.”

“Sin embargo, contar con los procedimientos y políticas adecuados es sólo una parte de la ecuación. Para comprender realmente el grado en que todo esto se filtra realmente a todos los niveles de una organización hay que mantener un diálogo frecuente con ella. Así, el proyecto de interacción nos proporcionará un enorme conocimiento adicional.”