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¿Hemos construido una banca mejor tras la crisis?

¿Hemos construido una banca mejor tras la crisis?

27-02-2017 | Visión

Desde la crisis financiera global, hemos observado una clara mejoría en la gestión de riesgos y en la supervisión bancaria. Los niveles de capitalización se han elevado notablemente y el apalancamiento se ha reducido. Sin embargo, sigue habiendo muchas entidades que no incluyen en sus planes de incentivos y remuneraciones ningún parámetro relacionado con la gestión de riesgos. Por ello, los inversores deben continuar dialogando con los bancos sobre esta cuestión.

  • Johan  van der Lugt
    Johan
    van der Lugt
    Investment Analyst Global Equities
  • Taeke  Wiersma
    Taeke
    Wiersma
    Co-head Credit Research

Lectura rápida

  • El sistema bancario global ha incrementado sustancialmente su capitalización
  • Los integrantes de los comités de riesgos deben tener más conocimiento y experiencia
  • Es preciso incluir parámetros relativos a la gestión de riesgos en los planes de incentivos a largo plazo

En el informe de la OCDE, de 2009, sobre las lecciones extraídas de la crisis financiera, se manifestaba que: “Uno de los aspectos quizás más sorprendentes de la crisis financiera ha sido el fallo generalizado de la gestión de riesgos. […] En muchos casos, los consejos de administración desconocían los riesgos a los que se enfrentaban sus empresas. […]”

Sin una adecuada gestión de riesgos no puede existir una buena banca. Resulta imperativo que los inversores puedan sentirse cómodos con la estructura e historial de las entidades en materia de gestión de riesgos. Los altos directivos deben ser transparentes con el mercado de capitales sobre la forma en que las distintas categorías de riesgo afectan a la distribución del capital. El Consejo de Administración es el órgano responsable, en último término, de supervisar la gestión de riesgos, y los inversores necesitan garantías sobre el nivel de conocimiento y experiencia de estos administradores, así como de la solidez de los comités de gestión de riesgos.

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Perspectiva top-down para el análisis de la gestión de riesgos

Para valorar el desarrollo de la gestión de riesgos, hemos analizado la información del banco de datos de RobecoSAM sobre entidades bancarias de mercados desarrollados de todo el mundo y sus puntuaciones en cuanto a gestión de riesgos. Hemos tomado una muestra de 28 entidades europeas, 23 norteamericanas y 17 de la zona de Asia-Pacífico, durante el periodo 2011-2016. Hemos extraído las siguientes conclusiones:

  • Los bancos europeos son los que presentan las puntuaciones más elevadas en cuanto a gestión, de forma constante para todo este periodo.
  • Las entidades norteamericanas muestran un fuerte impulso de mejora, sobre todo, entre los años 2014 y 2016.
  • Los bancos de Asia-Pacífico se sitúan por detrás, ya que entre las menos desarrolladas se encuentran muchas entidades japonesas. Los grandes bancos australianos se encuentran entre la “superliga” de la gestión de riesgos.

También hemos analizado las ponderaciones de riesgo de los activos bancarios. Según nuestro análisis, las entidades europeas comenzaron a reducir su apalancamiento en 2008-2009, mientras que los bancos de Asia-Pacífico tardaron tres años más. Los bancos norteamericanos, de hecho, aumentaron sus activos ponderados según el riesgo a partir de 2012.

La gestión de riesgos desde la perspectiva del gobierno corporativo

Idealmente, una robusta gestión de riesgos lleva aparejada una sólida estructura de gobierno corporativo. El modelo basado en la triple línea de defensa se encuentra bastante difundido, y abarca tres niveles:

  1. Las operaciones comerciales: los riesgos de negocio que se asumen deben ajustarse a la política de riesgos del banco.
  2. La función de supervisión: Aquí se engloban varias funciones, como la financiera, la de adecuación a normativas (compliance) y la de control de riesgos. Las entidades han incrementado notablemente sus inversiones en este ámbito, en parte debido a las exigencias de la regulación. Cabe destacar que esta segunda línea de defensa es independiente de la primera. Las medidas de control deben aplicarse de manera constante. El banco debe contar con una estructura de supervisión claramente definida en cuanto a funciones, cometidos y responsabilidades.
  3. Verificación independiente: la tercera línea de defensa tiene que ver con la comprobación y verificación de riesgos, tanto por parte de la función de auditoría interna como de verificadores independientes (pensemos en las grandes firmas de contabilidad). Una permanencia excesivamente prolongada de los auditores puede ser preocupante, pues puede traducirse en una excesiva comodidad.

El Comité Ejecutivo y la función del Director de Riesgos

En el Comité Ejecutivo debe tener cabida un adecuado conocimiento y experiencia en gestión de riesgos, y el Director de Riesgos o “CRO” (Chief Risk Officer) debe tener antigüedad y categoría suficientes. Hemos analizado una muestra de 12 bancos internacionales. Según nuestro análisis, la mayoría de ellos ha nombrado a Directores de Riesgos de nueva generación desde la crisis financiera global. La mitad de los CRO de nuestra muestra cuentan con experiencia interna anterior en gestión de riesgos. Solamente en dos de los doce bancos analizados el CRO cuenta con experiencia en gestión de riesgos fuera de su entidad actual. Sería positivo que esta proporción aumentara.

El promedio de su experiencia en gestión de riesgos es de nueve años, de modo que comprende el periodo de la crisis financiera global. En la mayoría de los casos, cuando la antigüedad del CRO en gestión de riesgos es menor, suele coincidir con que carece de experiencia (o ésta es escasa) en gestión de riesgos en la propia entidad. Esto puede resultar preocupante. Lo ideal sería que hubiera cierta diversidad en términos de experiencia, mercados y perspectivas. En cuanto a diversidad de género, en nuestra muestra solamente había una mujer CRO.

El Consejo de Administración

Muchos Consejos de Administración reconocen la importancia de la gestión de riesgos y han creado comités específicos para ello. Consideramos importante destacar que los Consejos de las entidades cuentan con comités autónomos especializados, o bien una modalidad híbrida de los mismos. Los comités de riesgos deben ser independientes y sus integrantes deben contar con experiencia suficiente, tanto en gestión de riesgos como en cuestiones financieras en general, dentro y fuera de la entidad.

Observamos que la figura más habitual es la del comité de riesgos autónomo. Este comité cuenta con total independencia en siete de los doce bancos analizados. La situación menos deseable es que un antiguo CEO presida el Consejo de Administración y también el comité de riesgos. En dos de las entidades analizadas hay ex-CEOs en el comité de riesgos. Recomendamos encarecidamente no seguir esta práctica.

Únicamente en el 15% de los casos, los miembros del comité de riesgos cuentan con conocimiento y experiencia relevantes. En cinco de los doce casos, ningún miembro del comité de riesgos contaba con experiencia relevante.

Otro aspecto importante es el grado de integración de los parámetros de gestión de riesgos en la forma de valorar el desempeño de los ejecutivos bancarios. A excepción de HSBC, ninguno de los bancos de nuestra muestra incluye ningún parámetro de gestión de riesgos en su plan de incentivos a largo plazo (LTIP, por sus siglas en inglés). Debería prestarse más atención a la relación entre los incentivos a largo (LTIP) y corto plazo (STIP), ya que ello redundaría en una mejora de la gestión de riesgos. Por ejemplo, si los incentivos a corto plazo son más sustanciosos que los incentivos a largo plazo, se fomenta la actitud arriesgada, cortoplacista y especulativa.

El camino del diálogo continuo

¿Hemos construido una banca mejor? Sí, en el sentido de que los bancos han reforzado sus estructuras de supervisión y gestión de riesgos. Los niveles de capitalización se han incrementado y el apalancamiento se ha reducido. No, en cuanto a que muchas entidades siguen sin incluir en sus planes de incentivos parámetros relacionados con la gestión de riesgos. Los inversores deben continuar dialogando con los bancos, formulando las preguntas adecuadas sobre la supervisión y gestión de riesgos. ¡Construyamos juntos una banca mejor!

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