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Dieci anni dopo Lehman Brothers, il rischio continua a essere un problema per il settore bancario

Dieci anni dopo Lehman Brothers, il rischio continua a essere un problema per il settore bancario

21-09-2018 | Rubrica

Dieci anni dopo il crollo della Lehman Brothers, Masja Zandbergen e Kenneth Robertson spiegano perché la governance è cruciale per il settore bancario.

  • Masja Zandbergen - Albers
    Masja
    Zandbergen - Albers
    Head of sustainability integration
  • Kenneth Robertson
    Kenneth
    Robertson
    Corporate Governance specialist with the Active Ownership team

Il tempo vola. Lo scorso fine settimana abbiamo celebrato il decimo anniversario dall’inizio della crisi finanziaria globale, quando il 15 settembre 2008 Lehman Brothers dichiarò il ricorso alla procedura prevista dal capitolo 11 del Bankruptcy Code, la legge vigente negli Stati Uniti in materia di fallimento, affossando i mercati di tutto il mondo. Dopo aver assistito alla crisi finanziaria in Asia e alla bolla dot.com, non era il primo crollo dei mercati a cui assistevo. Tuttavia, le sue conseguenze hanno avuto un impatto decisamente più rilevante, innescando una delle crisi economiche più lunghe di cui si abbia memoria. Mi aspetto e mi auguro che la comunità finanziaria abbia imparato la lezione... di certo è cambiato il modo in cui osserviamo l’industria finanziaria da una prospettiva degli investimenti. In questo articolo illustreremo la nostra idea sulla corporate governance nel settore finanziario e cercherò di spiegare perché cerchiamo di coinvolgere le banche a occuparsi attivamente di tematiche ambientali, sociali e di governance.

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La corporate governance ha un impatto ad ampio spettro

Tralasciando le conseguenze immediate e più pervasive, la crisi ha innescato un dibattito sul ruolo che hanno giocato in questa crisi una governance aziendale insufficiente. Dieci anni dopo il fallimento della Lehman Brothers, la composizione dei consigli di amministrazione e l’adeguatezza delle strutture di incentivi continuano a essere due questioni cruciali della nostra strategia in materia di gestione dei diritti di voto.

L’incapacità del CdA di comprendere in misura sufficiente e mitigare i rischi è stata vista come uno dei fattori che ha contribuito alla crisi finanziaria, evidenziando concretamente l’impatto finanziario di un sistema di vigilanza inadeguato del board. Da allora il mondo finanziario ha subito profonde trasformazioni. L’opinione da parte dei policy maker in tutto il mondo è che la libertà di correre rischi eccessivi data alle banche ha portato a sostanziali modifiche normative, che a loro volta hanno influenzato i sistemi di governance di molte delle principali istituzioni finanziarie in tutto il mondo.

Mettere in campo le giuste competenze

Comprendere la qualità della governance aziendale e, pertanto, la sua capacità di comprendere e mitigare i principali rischi che deve affrontare l’impresa, è parte essenziale del nostro approccio all’esercizio dei diritti di voto. In un modo o nell’altro, molte delle vittime della crisi finanziaria globale del 2008 rimandano, in un modo o nell’altro, alle rispettive prassi di nomina dei membri del consiglio. Per esempio, prima di presentare istanza di fallimento, il board di Lehman Brothers era composto da dieci persone, di cui nove erano già in pensione, quattro avevano più di settantacinque anni e solo due vantavano esperienza nel settore finanziario. Il comitato di revisione era composto da un impresario teatrale, senza alcuna esperienza nel settore bancario, delle revisioni contabili e della gestione del rischio. Naturalmente, questa non rientrava comunque tra le migliori prassi da seguire. Cosa è cambiato oggi negli attuali processi di composizione dei board delle banche?

Siamo convinti oggi che la nomina dei componenti, attraverso un mix adeguato di competenze, capacità e indipendenza sia a livello esecutivo che di vigilanza, sia decisiva per mitigare i rischi. Nello specifico, quando si affidano particolari incarichi agli amministratori è necessario adottare un approccio trasparente e ponderato per gestire questi aspetti critici. L’uso di un processo di nomina adeguatamente strutturato è pertanto il segreto per garantire una gestione efficace del rischio a lungo termine in questo settore. 

Nell’ambito del nostro potere di voto, prestiamo particolare attenzione alle competenza dei candidati ai comitati di revisione, rischio e credito del CdA in modo da garantire che i componenti del board abbiano una profonda conoscenza dei rischi e sappiano come mitigarli. In particolare, cerchiamo candidati che abbiano alle spalle una robusta esperienza nel settore e sul territorio in cui operano le società, nonché esperti indipendenti che vantino le competenze necessarie per sfidare le convinzioni prevalenti in relazione all’orientamento al rischio della società. 

L’indipendenza è un requisito vitale

Anche se poter contare sulle giuste competenze è importante, i membri del consiglio devono essere anche abili a sollevare eventuali problemi o preoccupazioni non appena li rilevano. L’indipendenza del CA è pertanto un altro aspetto decisivo della governance per mitigare il rischio. Eppure, sono numerose le istituzioni finanziarie, in particolare negli Stati Uniti, che continuano a conferire un doppio mandato ai propri CEO, consentendo loro anche di presiedere il CdA. Per garantire un’efficace vigilanza del management, è molto importante che il CdA sia privo di conflitti di interessi e abbia una capacità di giudizio indipendente. È di fondamentale importanza che il board interpreti il ruolo di sparring partner per il management e che il CEO risponda del proprio operato davanti a un CdA composto da elementi che hanno una profonda conoscenza della società e degli argomenti in agenda e, contestualmente, che siano sufficientemente indipendenti per chiedere al management di rendere conto quando le cose non vanno per il verso giusto.

Si raccoglie ciò che si semina

La gestione del rischio non si limita, peraltro, a scegliere l’approccio giusto alle migliori prassi per la composizione del CdA. Esiste una valanga di esempi in cui l’assunzione esagerata di rischi, incoraggiata e incentivata da piani di retribuzione inadeguatamente strutturati, ha avuto conseguenze negative sui risultati finanziari delle imprese (in particolare nel settore bancario). Se le società incentivano esageratamente l’assunzione di rischi, attraverso la remunerazione dei vertici aziendali, alla fine è altamente probabile che verranno effettivamente presi dei rischi eccessivi. Sono molti coloro che ritengono che le strutture di remunerazione hanno di fatto legittimato CEO e vertici aziendali ad assumere rischi eccessivi, contribuendo in modo decisivo alle perdite gigantesche registrate nel 2008.

Per questo, un aspetto chiave della nostra gestione dell’esercizio di voto è quello di analizzare in dettaglio i piani di remunerazione per dirigenti delle società in cui noi e i nostri clienti investiamo. La nostra analisi è simmetricamente allineata agli interessi dei nostri investitori, e fa leva su informative esaustive sulle valutazioni della performance dei quadri dirigenziali a cura del comitato di remunerazione. Altro ruolo importante è quello delle metriche ponderate per il rischio.

Quale lezione abbiamo appreso?

Nel complesso, possiamo dire, dal nostro punto di osservazione, che le pratiche di composizione del CdA sono migliorate negli ultimi 10 anni dopo la crisi finanziaria del 2008. In particolare, la normativa ha indotto i board a nominare membri con una maggiore esperienza in campo finanziario rispetto al passato. Tuttavia, continua a essere difficile capire cosa accade quando si chiudono le porte e valutare la qualità dei CdA. A tal riguardo, la comunicazione dei risultati dei processi di auto-valutazione del board rappresenta un passo in avanti per gli investitori ai fini della comprensione per gli investitori delle scelte del CdA in materia di mitigazione del rischio. 

Anche la remunerazione dei dirigenti rappresenta un aspetto decisivo nell’ambito delle nostre politiche di esercizio dei diritti di voto e di azionariato diretto. Pertanto, questo aspetto gioca un ruolo decisivo nell’ambito del nostro tema di engagement: Governance del rischio e cultura nel settore bancario. Questo programma mira a comprendere in che modo le banche definiscono le rispettive tolleranze al rischio, puntando su sistemi di gestione della conformità e del rischio e gestendo la cultura aziendale. L’attenzione a questo aspetto è necessaria in quanto la qualità di un sistema di gestione del rischio d’impresa e la natura della cultura aziendale non possono essere compresi solo analizzando i rapporti annuali, le relazioni sul rischio e altri documenti aziendali. 

Un approccio sistematico alla governance aziendale è indubbiamente fondamentale. Tuttavia, se è importante che i CdA siano liberi da situazioni conflittuali e adottino i KPI più idonei in relazione alle politiche di remunerazione, il vero problema è culturale. Per questo, nell’ambito del nostro approccio all’azionariato attivo, prendiamo in considerazione un’ampia gamma di fattori, tra cui la cultura aziendale, i principi di incentivazione che fanno leva su criteri non finanziari e l’impegno del vertice. Chi opera nel mondo della finanza deve ricordare che la finanza non è l’obiettivo di per sé, ma semplicemente uno strumento per generare prosperità economica per tutti gli stakeholder.

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